En el nuevo mundo laboral, la transparencia le gana la pulseada a los negocios encubiertos, la conectividad general y el cuidado de las personas se imponen por encima de las actitudes egoístas, y el sentido le gana a los beneficios. El nombre del juego es “potencial humano”, la imparcialidad es su eje y las empresas que son más inclusivas, a mediano o largo plazo, son las que ganan.
Lograr estos lineamientos no depende exclusivamente del tamaño de las empresas sino de cómo se trata a las personas. Y, como se ha visto en diversos estudios, tiene sentido empresarial tratarlas bien. Cuando los líderes son más inclusivos, más inspiradores y se ocupan de gestionar a sus colaboradores, se genera un impacto directo en la fidelización del talento, la innovación y los resultados del negocio de una manera muy positiva.
Pero, a pesar de ello, se ha demostrado que tan solo el 15% de los 1.000 millones de empleados en relación de dependencia que existen en el mundo, se siente involucrado en su trabajo.
¿Por qué?
Gran parte de ese bajo porcentaje está relacionada con sus líderes. Para entender cómo los managers están liderando sus equipos, Great Place to Work realizó una investigación que incluyó una muestra de 75.000 empleados y más de 10.000 líderes de Estados Unidos en diversas industrias.
En base a esos resultados, se identificaron cinco niveles de liderazgo diferenciados, con características propias y una fuerte incidencia en los colaboradores y -por consecuencia- los resultados de las empresas:
Nivel 1. El Líder Accidental: se trata de un líder que no parece ser consciente del impacto que tiene sobre los demás o cómo su comportamiento puede hacer daño tanto a las personas con las que trabaja como a la organización. Los empleados que deben informar a un Líder Accidental pueden sentirse como pasajeros de un colectivo cuyo conductor no tiene un destino en mente, como Sandra Bullock y Keanu Reeves en la película Máxima Velocidad.
Pero también hay que recalcar que nadie se plantea ser un Líder Accidental. Las personas terminan siéndolo por diversas razones, lo que incluye a aquellas que lo son de manera involuntaria. Quizás han sido muy buenas haciendo su trabajo, se les ascendió para supervisar a las personas que hacían el mismo tipo de trabajo, pero no se les dio la formación necesaria para liderar de manera segura y responsable. Pueden tener unas destrezas técnicas increíbles, pero les faltan las dotes sociales que un líder necesita para inspirar y motivar. O quizá estén pasando por algún problema de salud, una adicción, una crisis familiar u otro problema personal que limita su capacidad de contribuir a dar lo mejor de sí mismos en el trabajo.
Como es de esperar, los empleados encuentran que trabajar para un Líder Accidental es desmoralizante, una circunstancia que afecta a su productividad, trabajo en equipo y rotación. Según los resultados del estudio, el 72% de las personas que trabajan para un líder accidental no tiene una experiencia consistentemente positiva en el trabajo.
Nivel 2. El Líder Impredecible: este tipo de líderes se caracterizan por estar encendidos o apagados, calientes o fríos, un buen amigo o aliado para algunos, pero no para otros. A diferencia del Líder Accidental, no hacen daño a la organización activamente, pero tampoco apoyan a su equipo de la misma forma.
Como a menudo tiene favoritismos, ya sean intencionales o no, el Líder Impredecible puede no hacer responsable a alguien del trabajo que debería estar haciendo, o hacerse valer ante las personas o equipos que dirigen. Igualmente, puede no trabajar bien con otros equipos, lo que puede llevar a problemas de comunicación puertas adentro.
A fin de cuenta, el efecto de un Líder Impredecible en el lugar de trabajo es, como dice su nombre, impredecible. Los empleados que trabajan para este tipo de líder suelen sentir ambivalencia o tener sentimientos negativos sobre su trabajo (53%), más que sentirse bien con lo que hacen (47%). Como los Líderes Impredecibles conectan con algunas personas más que con otras, crean un ambiente de incertidumbre en el que las personas no saben si pueden contar con sus compañeros.
Nivel 3. El Líder Transaccional: es el que valora más que nada tachar cosas de la lista, especialmente aquellas relacionadas con objetivos propios. Son personas que han superado algunos comportamientos negativos asociados con los Líderes Accidentales e Impredecibles, y son buenos en lo que hacen. Pero su mayor preocupación es tachar cosas como si de una lista de compras se tratase, y por ello, no son ni tan avanzados ni tan carismáticos como los líderes en niveles más altos.
Un Líder Transaccional puede ser una criatura de hábitos, aferrado a viejos patrones cultivados antes de los avances digitales y otras innovaciones que han cambiado la forma en la que se llevan a cabo las tareas y los requisitos del trabajo.
A diferencia de las personas que trabajan para Líderes Accidentales o Impredecibles, la mayoría de las personas (62%) cuyo jefe es un Líder Transaccional se sienten bien con su trabajo. Sin embargo, como estos gerentes no siempre apoyan las ideas que se salen de la norma, la probabilidad de que estos equipos sean innovadores es un 25% menor que aquellos bajo líderes del nivel superior.
Nivel 4. El Buen Líder: a diferencia de los niveles inferiores, se trata de líderes consistentes, inclusivos y honestos. Comunican claramente lo que esperan de las personas, entienden que errar es humano y también que las personas tienen una vida fuera del trabajo.
A pesar de sus buenas cualidades, un Buen Líder puede que sienta que la responsabilidad de alcanzar los objetivos recae, en última instancia, en él y no en su equipo. Pensar así puede hacerle estar menos cómodo con ser abierto y vulnerable en relación con sus propios fracasos.
Sin embargo, en general, un Buen Líder es saludable para la empresa. La probabilidad de que los empleados contribuyan más es del 28% mayor que para aquellos que trabajan para un Líder Transaccional. Los resultados de la empresa se benefician de estos líderes porque menos empleados quieren irse. De hecho, el 13% más de empleados afirman que preferirían quedarse más tiempo que aquellos que trabajan para un Líder Transaccional.
Nivel 5. El Líder Para Todos (For All): se logra este nivel cuando los empleados sienten que su jefe tiene en cuenta lo mejor para ellos. En lugar de mostrarse como los protagonistas (cosa que podrían hacer), los Líderes For All prefieren dejar que el foco de atención sean los demás. Son aquellos que prefieren liderar desde las sombras, dejando que quienes trabajan para ellos hagan su mejor trabajo. Tratan a todas las personas con dignidad, sin importar su puesto.
Los Líderes For All no controlan excesivamente. Les gusta tener a personas que trabajan de forma autónoma y están abiertos a las opiniones. Otra de sus características es que son justos, aunque la imparcialidad en los salarios y otros asuntos no significan necesariamente tratar a todos por igual.
Los resultados que consiguen los Líderes For All, o más bien los resultados que consigue su gente, son notables. Sus equipos demuestran tener una productividad que es más de tres veces mayor que la de los equipos bajo Líderes Accidentales. Además, los empleados dirigidos por este tipo de líder también son tres veces mejores en innovar y en trabajar a un ritmo ágil y rápido comparados con las personas que trabajan para líderes en el nivel más bajo.
Al final, ¿como inciden los tipos de liderazgo en los empleados?
Comparando tres variables bien sencillas, podemos observar que la diferencia entre los diferentes niveles de líderes no pasa únicamente por buenas intenciones y trato cordial, sino que las mismas afectan significativamente a los ambientes de trabajo y la productividad de las empresas.
En ese sentido veremos que, en un líder Accidental, la experiencia positiva de los empleado es del 28 %, contra el 47 del Impredecible, el 62 % del Transaccional, el 80 del Buen líder y el 93 % del Líder For all. Por el contrario, la experiencia negativa suelta que la misma será de un 2 % en el Líder for all, contra 7 en el Buen líder, 16 % en el Transaccional, 25 % en el Impredecible y alcanza el 42 % en el Accidental.
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